Dagligvaruhandeln behöver inte fler leverantörer. Den behöver bättre affärspartners.
När produkter, kampanjer och priser blir allt lättare att jämföra avgörs framgången i dagligvaruhandeln allt mindre av vad du säljer och allt mer av hur väl du förstår kundens affär. Därför behöver dagens säljare utvecklas från leverantör till affärspartner.
Dagligvaruhandeln är full av leverantörer som vill komma närmare sina kunder. Men när produkter, kampanjer, data och argument blir allt lättare att jämföra avgörs positionen hos kunden allt mindre av vad säljaren har att erbjuda och allt mer av hur väl säljaren förstår kundens affär.
Det finns ett grundläggande problem med traditionell försäljning mot dagligvaruhandeln, och det är inte att säljarna är för dåliga på att sälja. Problemet är snarare att nästan alla leverantörer kommer till kunden med ungefär samma ambition, ungefär samma agenda och, om man ska vara lite elak, ganska ofta ungefär samma Powerpoint.
Man vill öka distributionen, få in fler produkter, vinna mer hyllutrymme, skapa bättre exponeringar, lansera nyheter, genomföra kampanjer och naturligtvis öka volymen. Varje leverantör har dessutom goda argument för varför just deras produkter förtjänar lite mer plats, lite större uppmärksamhet och en större del av kundens affär.
Det är precis vad en säljorganisation förväntas göra. Problemet uppstår när alla gör det.
För då börjar även kundmötena likna varandra. Försäljningsutvecklingen gås igenom, några nya produkter presenteras, konsumenttrender diskuteras och säljaren argumenterar för ökad distribution, bättre exponering eller nästa kampanj, innan samtalet förr eller senare hamnar där samtal tenderar att hamna när skillnaden mellan alternativen blir svår att se: pris, rabatt, kampanjstöd och villkor. Sedan kommer nästa leverantör med sin presentation. Och vill också sälja mer.
När kundens tid blir en bristvara
Samtidigt händer något annat i dagligvaruhandeln. Det blir svårare att få kundernas tid, mötena blir kortare och färre leverantörer tycks vara självklart välkomna till bordet.
Den vanligaste förklaringen är att kunderna har blivit mer stressade. Organisationerna är slimmade, tempot högre och kalendern full. Det ligger förstås mycket i det. Men det finns en något mindre bekväm förklaring som är värd att fundera över.
Tänk om problemet inte bara är att kunderna har mindre tid. Tänk om en del av problemet är att vi adderar för lite värde till den tid vi får?
Tid är trots allt, precis som butiksyta, en knapp resurs. Och knappa resurser tenderar att hamna där avkastningen upplevs som högst.
Om ett möte hjälper kunden att lösa ett viktigt problem, upptäcka en affärsmöjlighet eller fatta ett bättre beslut är det rimligt att anta att mötet värderas annorlunda än om kunden på förhand vet att de kommande 45 minuterna huvudsakligen kommer att ägnas åt leverantörens produkter, kampanjer och interna prioriteringar.
Kanske är det därför fel fråga att bara fundera på hur vi får mer tid hos kunden. En mer intressant fråga är vad vi behöver bidra med för att förtjäna den.
Kunden har besvärligt nog en egen resultaträkning
Det naturliga svaret på en tuffare försäljningsmiljö har länge varit att försöka bli ännu bättre på samma sak. Mer produktkunskap, bättre presentationer, starkare argumentation, skickligare förhandling och ännu mer data som visar varför kunden borde göra mer affärer med oss.
Det är en fullt begriplig strategi. Den har bara ett litet problem.
En handlare, butikschef, kategorichef eller inköpare går knappast till jobbet på morgonen och funderar över hur de kan öka en enskild leverantörs försäljning. De har den något besvärliga egenheten att vara mer intresserade av sin egen affär. Där ska försäljning och marginal öka, rotationen förbättras, kategorier utvecklas, svinn och kapitalbindning minska, förändrade konsumentbeteenden förstås och en begränsad butiksyta användas så lönsamt som möjligt.
Ändå börjar förvånansvärt mycket försäljning i den andra änden: vår produkt, vår kampanj, vår lansering, vår distribution och vår volym. Våra produkter kan naturligtvis vara en central del av lösningen. Men våra produkter är inte kundens mål.
Det låter nästan för självklart för att behöva sägas. Vilket möjligen är anledningen till att det behöver sägas.
För om vi tar konsekvensen av detta förändras också säljuppdraget. Den första frågan blir inte längre hur vi kan sälja mer till kunden, utan hur kunden kan skapa en bättre affär och vilken roll vi kan spela i att åstadkomma det.
Produkten är ett medel. Kunden är intresserad av resultatet
Den traditionella säljarens naturliga utgångspunkt är den egna portföljen. Vilka artiklar saknar distribution, vilka nyheter ska in, vilken kampanj ska genomföras, hur får vi bättre exponering och hur kan vi öka volymen?
Det är relevanta frågor. Men affärspartnern behöver börja ett steg tidigare.
Hur utvecklas kategorin, vad driver försäljning och lönsamhet, var finns outnyttjad potential, hur förändras shopperns beteende, vilka produkter skapar rotation och vilka binder kapital, var förloras försäljning idag och vilka förändringar skulle kunna skapa en bättre totalekonomi? Först därefter kommer frågan om vilken roll våra produkter kan spela.
Den traditionella säljaren ser sina produkter i kundens butik. Affärspartnern ser kundens affär och vilken roll de egna produkterna kan spela i att utveckla den. Det ena perspektivet försöker hitta mer plats för vår affär hos kunden. Det andra försöker förstå hur vi kan göra kundens affär större. Skillnaden kan låta liten. Kommersiellt är den ganska stor.
Alla vill vara affärspartner. Kunden avgör vem som är det.
Det finns knappast en större B2B-organisation som inte någonstans i sin strategi har ambitionen att komma närmare kunden, skapa mer värde och utveckla relationen från leverantör till partner.
Det är en lovvärd ambition. Problemet är bara att affärspartner inte är en titel man kan ge sig själv. Det är en position kunden ger dig. Och kunden har sannolikt betydligt färre affärspartners än leverantörerna själva tror. Den intressanta frågan är därför inte om vi vill vara kundens affärspartner, utan vad vi faktiskt gör annorlunda för att förtjäna positionen.
En leverantör kommer med produkter. En affärspartner behöver också komma med perspektiv och använda data, kategoriinsikter, konsumentkunskap och erfarenheter från andra kunder och butiker för att hjälpa kunden att upptäcka sådant som kanske ännu inte är uppenbart.
Det kan handla om att identifiera potential som kunden ännu inte har sett, ifrågasätta ett sortiment som historiskt betraktats som självklart, visa varför en aktivitet sannolikt inte kommer att skapa den effekt kunden hoppas på eller rekommendera en annan väg än den som först låg på bordet. Ibland kommer dessutom det verkliga testet på partnerskapet: att rekommendera något som är rätt för kundens affär trots att det inte maximerar vår egen försäljning nästa månad.
På kort sikt kan det se kommersiellt tveksamt ut. På längre sikt är logiken den motsatta, eftersom den leverantör som konsekvent hjälper kunden att fatta bättre affärsbeslut bygger något som är betydligt svårare för konkurrenten att slå med ytterligare några procent i rabatt: förtroende för affärskompetensen.
Det är ungefär där ordet affärspartner börjar få ett innehåll.
Mer data har inte automatiskt gjort oss klokare
Förutsättningarna borde annars vara bättre än någonsin. Försäljningen har idag tillgång till dashboards, kategoridata, shopper insights, konsumentundersökningar och marknadsanalyser som gör att en modern säljare kan gå in i ett kundmöte med ett beslutsunderlag som tidigare generationers säljorganisationer bara kunde drömma om. Det borde rimligen ha gjort alla mer rådgivande. Det är inte säkert att det har gjort det.
Att visa kunden att en kategori har vuxit med sju procent är information. Att förklara varför den växer, vad utvecklingen betyder för just den här kundens affär, vilken ekonomisk potential som finns och vad kunden därför borde göra annorlunda är något annat. Det är rådgivning. Skillnaden ligger alltså inte främst i hur mycket data säljaren har, utan i förmågan att förädla den från data till insikt, från insikt till rekommendation och från rekommendation till handling och affärseffekt.
Det är också här Powerpoint ibland spelar oss ett spratt. En välfylld presentation kan skapa en betryggande känsla av att mycket värde har levererats, trots att kunden efter fyrtio minuter fortfarande förväntas göra det svåraste arbetet själv: förstå vad all information faktiskt betyder och bestämma vad man ska göra med den. Affärspartnern stannar därför inte vid ”det här ser vi”, utan vågar fortsätta resonemanget:
”Det här tror vi att det betyder för er, och därför rekommenderar vi att ni gör så här.” Det är inte att bestämma åt kunden. Det är att ta ansvar för sin expertis.
Då räcker det inte att vara bra på att sälja
Om uppdraget huvudsakligen är att sälja produkter behöver säljaren kunna produkterna, bygga relationer, argumentera och förhandla. Om uppdraget däremot är att utveckla kundens affär räcker inte det.
Då behöver säljaren också förstå butiksekonomi, marginal, rotation, kategori, shopperbeteende, kapitalbindning och den kommersiella logik som ytterst avgör om en aktivitet är bra för kunden eller bara bra för leverantören. Säljaren behöver kunna läsa data utan att gömma sig bakom den, ställa frågor som får kunden att tänka, upptäcka potential som inte är uppenbar, utmana invanda antaganden när det behövs och omsätta sin kunskap i rekommendationer som går att förstå, agera på och helst också räkna på.
Det är inte mindre försäljning. Det är mer affärsmannaskap i försäljningen. Och kanske är det just där en av de största konkurrensfördelarna inom DVH kommer att finnas framåt, eftersom produkter kan kopieras, kampanjer kan matchas, priser kan pressas, villkor kan förhandlas och data blir alltmer tillgänglig för alla.
Förmågan att hjälpa kunden att förstå sin affär bättre och fatta bättre kommersiella beslut är däremot betydligt svårare att kopiera. Vilket, något paradoxalt, också kan visa sig vara ett av de bästa sätten att sälja mer.
Ett obekvämt stresstest
Det leder till två frågor som fler vd och försäljningschefer inom DVH kanske borde ställa till sina egna organisationer. Om vi plockade bort våra produkter, priser och kampanjer ur nästa kundpresentation, hur mycket värde skulle våra säljare fortfarande kunna skapa i mötet?
Och kanske ännu mer obekvämt: Om kunden inte behövde köpa någonting av oss just nu, skulle de fortfarande tycka att det var värt att träffa oss?
Om svaret är väldigt lite eller kanske inte, har man sannolikt fortfarande en traditionell leverantörsposition, oavsett hur mycket man pratar om partnerskap i strategin. Om svaret däremot är att säljarna fortfarande skulle kunna hjälpa kunden att förstå sin affär bättre, upptäcka potential, se risker, utmana gamla sanningar och fatta bättre kommersiella beslut, då har man börjat bygga något betydligt mer intressant.
En position som inte primärt bygger på vad kunden kan köpa av oss, utan på vad kunden kan åstadkomma tillsammans med oss. Och i en värld där kundens tid blir allt svårare att få kanske det är den enklaste definitionen av en verklig affärspartner:
Någon kunden tycker att det är värt att träffa även när det inte finns något omedelbart att köpa.
Mikael Nylund, VD, Mindit – the House of Sales & Leadership
Läs även: Kultur skapas i vardagsval
Läs även: När ledningen får veta för sent