Vd- krönikan september 2026

När verksamheten växer, kunderna är nöjda och resultaten ser starka ut är det få som efterfrågar förändring. Men det kan vara just då som företaget blir som mest sårbart.

När siffrorna ser bra ut, kunderna stannar kvar och verksamheten rullar på finns det sällan någon som efterfrågar förändring. Men enligt Mikael Nylund är det ofta just då som den största risken uppstår. I månadens krönika resonerar han om varför framgång kan bli ett av företags farligaste tillstånd, och varför organisationer som vågar utmana sig själva medan det fortfarande går bra ofta är de som står starkast när omvärlden förändras.

När framgång blir företagets största risk

Det sägs att den som somnar som vinnare riskerar att vakna som förlorare. Det låter möjligen som något hämtat från en kaffemugg på en kickoff, men bakom klyschan finns en obehaglig sanning om både människor och företag: framgång är inte bara något att sträva efter, den kan också göra oss bekväma.

För det farligaste som kan hända en organisation är ibland att allt fungerar.

Kunderna är kvar, intäkterna kommer in, medarbetarna kan sina jobb och ledningsgruppen känner verksamheten utan och innan. Processerna sitter och kalendern är full av återkommande möten som genomförs med sådan regelbundenhet att ingen längre riktigt minns vem som en gång bestämde att de behövdes.

När verksamheten dessutom levererar finns det sällan någon akut anledning att förändra någonting.

Och det är ungefär där problemen kan börja.

Framgång är ett effektivt bedövningsmedel

Företag går sällan från framgångsrika till irrelevanta över en natt. Förändringen sker betydligt mer odramatiskt, genom lite färre nya kunder, längre beslutsprocesser, pressade marginaler eller en konkurrent som plötsligt verkar förstå marknaden lite bättre.

Säljarna konstaterar att kunderna blivit mer svårflörtade, ledningen att marknaden blivit tuffare och ekonomichefen att kostnaderna behöver ses över. Varje förändring går att förklara, men tillsammans kan de börja berätta en annan historia.

När ett företag går dåligt ifrågasätts nästan allt: strategin, organisationen, kostnaderna, erbjudandet och ledarskapet. När samma företag går bra är benägenheten att ifrågasätta betydligt mindre, vilket förstås är mänskligt. Om kunderna köper, vinsten kommer och verksamheten växer finns det få rationella skäl att börja skruva isär maskinen för att undersöka varför den fungerar.

Problemet är att gårdagens framgångar har en obehaglig tendens att förvandlas till morgondagens sanningar.

Våra kunder vill ha det så. I vår bransch fungerar det annorlunda. Vi har redan provat. Det passar inte vår kultur.

Och så den kanske dyraste meningen av alla: Så här har vi alltid gjort.

Det är sällan en strategi, även om förvånansvärt många företag tycks behandla det som en.

Den bekväma organisationen är ofta väldigt upptagen

Det är lätt att föreställa sig en bekväm organisation som en plats där människor lutar sig tillbaka och lever på gamla meriter, men min erfarenhet är snarare den motsatta.

Kalendrarna är fulla, inkorgarna svämmar över, möten avlöser varandra, presentationer produceras och prognoser uppdateras. Projektgrupper tillsätts och styrgrupper följer upp projektgrupperna, vilket gör att nästan alla kan gå hem med känslan av att ha haft väldigt mycket att göra.

Frågan är om allt detta arbete faktiskt förflyttar verksamheten.

För aktivitet och förändring är inte samma sak, och en organisation kan arbeta hårdare än någonsin samtidigt som den i praktiken står nästan helt still.

Det syns inte minst inom försäljning. Vi har aldrig haft bättre CRM-system, mer data eller större möjligheter att förstå våra kunder, och nu har vi dessutom AI som kan hjälpa oss att göra nästan allting snabbare. Ändå kan en säljorganisation lägga enormt mycket tid på interna möten, administration och befintliga kunder samtidigt som antalet riktiga samtal med nya kunder är förvånansvärt få.

På samma sätt kan en chef ha kalendern fylld från morgon till kväll och ändå nästan aldrig se sina medarbetare i arbete, följa med i ett kundmöte eller ge konkret feedback.

Vi har blivit mycket skickliga på att vara upptagna, men det betyder inte nödvändigtvis att vi har blivit bättre.

Alla vill förändras – så länge inget behöver förändras

Nästan varje ledningsgrupp jag möter pratar i dag om förändring: AI, nya kundbeteenden, effektivisering, kompetensförsörjning, nya affärsmodeller och en omvärld som tycks ha bestämt sig för att öka tempot ytterligare några varv.

Slutsatsen är nästan alltid densamma: vi behöver förändras snabbare.

Problemet uppstår när förändringen ska flytta från Powerpoint till måndag morgon, eftersom verklig förändring nästan alltid innebär att någon behöver sluta göra något som personen är bra på, känner sig trygg med eller kanske har byggt en stor del av sin karriär kring.

Det är betydligt enklare att besluta om en ny strategi än att förändra ett gammalt beteende, särskilt när det gamla fortfarande fungerar hyggligt.

Därför tror jag att en av de viktigaste frågorna en ledningsgrupp kan ställa sig inte handlar om vad företaget behöver börja göra, utan om vad det behöver sluta göra.

Vilka möten skulle ingen sakna om de försvann? Vilka arbetssätt har spelat ut sin roll? Vilka gamla sanningar om kunderna behöver prövas på nytt? Vilka beteenden accepterar vi därför att de fortfarande fungerar, trots att vi vet att de kanske inte kommer att vara tillräckliga i morgon?

Och kanske framför allt: Vad gör vi i dag enbart därför att det fungerade i går?

Trygga människor. Otrygga sanningar.

Det finns en viktig skillnad mellan en trygg organisation och en bekväm organisation, två begrepp som ibland blandas ihop trots att de beskriver helt olika saker.

I en trygg organisation vågar människor säga att chefen har fel, ifrågasätta beslut, testa nytt, be om hjälp och erkänna när något inte fungerade. I den bekväma organisationen finns däremot en tyst överenskommelse om att inte röra för mycket i sådant som verkar fungera.

Jag tror mycket på trygghet för människor, men betydligt mindre på trygghet för arbetssätt.

I en stark organisation borde egentligen ingen process, produkt, mötesstruktur eller gammal sanning ha anställningstrygghet. Allt måste kunna ifrågasättas, inte för förändringens egen skull, utan därför att omvärlden visar väldigt liten respekt för hur nöjda vi hunnit bli med våra egna lösningar.

Kunderna och konkurrenterna väntar knappast på att vi ska känna oss redo.

Det svåraste är att förändra när det går bra

Det verkligt svåra ledarskapet börjar därför inte när krisen redan är ett faktum. När siffrorna lyser rött, kunderna försvinner och banken börjar ställa frågor behövs sällan en heldag om förändringsvilja, eftersom de flesta vid det laget redan har förstått budskapet.

Det svåra är att förändra när siffrorna fortfarande är svarta.

Att ifrågasätta en affärsmodell som fortfarande tjänar pengar, träna människor som redan är duktiga, utveckla en försäljningsorganisation som fortfarande når budget och investera i något nytt samtidigt som det gamla fortfarande levererar kräver betydligt mer av en ledning än att agera när alternativen redan har tagit slut.

Kanske är det också där en stor del av framtidens konkurrenskraft kommer att avgöras, inte mellan företag som har förstått att världen förändras och företag som inte har gjort det, utan mellan organisationer som klarar av att utmana sig själva medan de fortfarande är framgångsrika och de som behöver känna smärtan innan förändringen blir tillräckligt angelägen.

Den som somnar som vinnare vaknar naturligtvis inte automatiskt som förlorare, men den som börjar betrakta gårdagens seger som ett bevis på att morgondagen kommer att se likadan ut har gett konkurrenterna ett ganska behagligt försprång.

Det är kanske det mest förrädiska med den bekväma organisationen: man märker sällan att man har blivit en del av den förrän någon annan redan har sprungit förbi.

Mikael Nylund, VD, Mindit – the House of Sales & Leadership