Vd-krönikan augusti 2026
Uppdaterat: 1 sep.
Alla säger att kultur är avgörande. Färre vågar ställa frågan varför kulturen ser ut som den gör. Kanske är den inte ett resultat av våra värderingar, utan av våra vardagliga beslut. Och då blir frågan plötsligt betydligt mer obekväm.
I sin senaste krönika resonerar Mikael Nylund kring varför företagskultur ofta missförstås. De flesta företag kan sina värderingar utantill. Mod, samarbete, kundfokus och ansvar står på väggar, intranät och PowerPoint-bilder. Ändå uppstår samma problem om och om igen. Människor håller tyst, avdelningar bygger silos och kunden hamnar längre ner på prioriteringslistan. Kanske beror det på att företagskulturen inte formas av det vi säger, utan av det som är rationellt för människor att göra.
Kultur äter strategi till frukost. Men vem äter kulturen?
Det finns en närmast imponerande samsyn i svenskt näringsliv om vad som kännetecknar en bra företagskultur.
Vi ska vara modiga, kundorienterade, nyfikna och ansvarstagande. Vi ska samarbeta, tänka nytt och gärna utmana gamla sanningar. Googlar man svenska företags värderingar tillräckligt länge börjar man misstänka att en betydande del av näringslivet har anlitat samma copywriter.
Ändå är företagskulturer uppenbarligen väldigt olika. Det är märkligt. Eller kanske inte.
Peter Drucker tillskrivs det berömda uttrycket att kultur äter strategi till frukost. Det har upprepats så många gånger på ledningskonferenser och i styrelserum att även själva uttrycket borde börja känna sig mätt. Men om kultur nu är så avgörande återstår en betydligt intressantare fråga:
Vad äter kulturen till frukost?
Förmodligen våra beteenden.
Väggen säger en sak. Vardagen en annan.
De flesta företag har idag en strategi. Många har också definierat vilken kultur och vilka beteenden som ska hjälpa dem att genomföra den. Problemet uppstår någonstans mellan PowerPointen och måndag morgon.
Vi säger kunden först, men låter säljarna ägna en stor del av veckan åt interna möten, rapportering och administration. Vi säger ta ansvar, men bygger organisationer där beslut behöver förankras så många gånger att den ansvarstagande medarbetaren till slut gör det mest rationella: väntar. Vi säger våga utmana, men den som ifrågasätter en etablerad sanning upptäcker ibland att mod uppskattas betydligt mer i värdegrunden än i konferensrummet. Vi säger samarbete, men konstruerar mål, budgetar och incitament som gör det rationellt att optimera sin egen del. Sedan genomför vi en medarbetarundersökning och blir förvånade över resultatet. Det borde vi kanske inte bli. Människor är ganska skickliga på att förstå vad som egentligen gäller. De hör vad ledningen säger, men studerar vad ledningen gör: vad som belönas, vem som blir befordrad, vilka resultat som uppmärksammas och vilka beteenden som får passera.
Det senare tenderar att vinna.
Kultur är dyr först när den betyder något
Det är lätt att prata om kultur när allt går bra.
Att säga att kunden kommer först är enkelt tills kundens bästa krockar med den egna budgeten. Att säga att vi vill ha modiga medarbetare är enkelt tills någon utmanar chefens beslut. Att säga att människor är vår viktigaste tillgång är enkelt tills resultatet viker och Excelarket öppnas. Det är då värderingar slutar vara ord och börjar kosta något. Och kanske är det först då vi får veta vilka värderingar organisationen faktiskt har.
Kultur byggs nämligen inte främst på kickoffen. Den byggs när chefen låter en högpresterande medarbetare bete sig illa eftersom personen ”levererar sina siffror”, när någon gör ett kostsamt misstag och upptäcker om organisationens tal om lärande fortfarande gäller, eller när två avdelningar hamnar i konflikt och ser om ledningen belönar den som försvarar sitt revir eller den som löser kundens problem. Det är de små besluten som sällan hamnar i årsredovisningen, men som alla i organisationen lägger märke till.
Det rationella beteendet vinner
Därför tror jag att vi ibland ställer fel fråga när vi diskuterar kultur.
Vi frågar:
Hur får vi människor att leva våra värderingar?
Kanske borde vi istället fråga:
Vilka beteenden har vi som ledare gjort rationella?
Om medarbetare håller tyst kanske problemet inte är brist på mod. Organisationen kan ha lärt dem att det kostar mer än det smakar att säga vad man tycker. Om människor arbetar i silos kanske problemet inte är bristande samarbetsförmåga. Mål, mandat och belöningssystem kan ha gjort silon till det rationella valet. Och om säljarna inte sätter kunden först kanske problemet inte är deras kundfokus. Det kan vara vi som har fyllt kalendern med allt annat och därefter satt upp en affisch om kundorientering. Människor anpassar sig efter systemet de befinner sig i. Det som upprepas blir ett beteende, beteenden som överlever blir normer – och normerna får till slut ett finare namn.
Företagskultur.
Kulturen är kvittot
Kanske borde vi därför sluta se företagskulturen som något ledningen har och istället betrakta den som ett kvitto på hur ledningen faktiskt leder. Det finns ett enkelt sätt att testa det.Ta bort värdeorden. Lägg undan kulturpresentationen, medarbetarhandboken och bilderna från senaste kickoffen och studera istället de senaste sex månaderna.
Vilka människor har fått mest uppskattning? Vilka beteenden har belönats? Vad har chefer accepterat trots att alla vet att det egentligen inte är okej? Hur fattas beslut när det blir svårt? Vad prioriteras när tiden inte räcker till? Vad händer med den som säger emot? Och kanske den mest obekväma frågan av alla:
Om våra medarbetare skulle beskriva våra värderingar enbart utifrån våra handlingar – vilka ord skulle de välja?
Där någonstans finns förmodligen företagets verkliga kultur. Strategin kan ledningen besluta om. Värderingarna kan den formulera. Men kulturen har den egenheten att den inte bryr sig särskilt mycket om vad som står i PowerPointen. Den observerar vad vi gör, vad vi belönar och vad vi accepterar och anpassar sig därefter.
Så nästa gång någon konstaterar att kultur äter strategi till frukost finns kanske en viktigare fråga att ställa:
Vad har vi själva serverat?
Mikael Nylund, VD, Mindit – the House of Sales & Leadership